Una organizadora y trabajadoras describen una campaña de acción directa que ganó en reivindicaciones pero que pronto se torció por no haber sentado una base sólida. Publicado originalmente en Organizing Work

Cualquiera que haya asistido a la Formación de Organizadores 101 de la IWW estará familiarizado con la "pirámide" organizativa que compartimos allí.  Si no la has visto, o necesitas un repaso, es bastante sencilla; muestra un punto concreto de acción directa construido sobre una base más amplia de práctica de la democracia en el centro de trabajo (por ejemplo, reuniones), que se construye sobre las relaciones en el centro de trabajo (construidas a través de encuentros individuales), todo lo cual descansa sobre una base más amplia de "conocimiento de tu centro de trabajo" (listas, mapeo, etc.).

A veces se contrasta con la pirámide invertida, en la que unos pocos y pocas trabajadoras muy motivadas prueban la acción directa antes (o en lugar) de construir una base organizativa sólida. Hay varias razones por las que la pirámide invertida es tentadora; en primer lugar, para muchas trabajadoras, que probablemente no confían en su capacidad de persuasión, o en la capacidad de sus compañeras para ayudar en la organización, una acción directa concreta y exitosa parece una gran demostración con la que se puede señalar y decir: "¡aquí, la acción colectiva funciona!". En segundo lugar, la creación de una sección sindical implica mucho trabajo, a veces aburrido, mientras que la acción directa es rápida y emocionante, y puede provocar los cambios que, presumiblemente, son la razón por la que quieres organizar tu lugar de trabajo.

Una objeción evidente a este enfoque es que la acción directa probablemente fracasará si no se cuenta con un trabajo de organización sindical que la respalde; al fin y al cabo, esta es la razón por la que nos organizamos sindicalmente.  Esta es una razón de peso. Sin embargo, hay otro problema más profundo: aunque ganes la reivindicación, sin el resto de la pirámide, no hay mucho que se pueda hacer para convertir tu acción en una organización sindical duradera, y sin organización, lo que ganes probablemente será bastante efímero, dependerá del capricho del jefe más que de tu presencia continua en la empresa.

Para ilustrar esto, quería compartir un ejemplo de una campaña de organización que apoyé. Está escrito con las propias palabras de los trabajadores.

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Utilicé sin querer el modelo de la pirámide invertida cuando era una organizadora principiante que trabajaba en mi primera campaña. Era relativamente nueva en la IWW y, aunque había asistido a algunas formaciones sobre cómo mantener conversaciones para organizar, y había leído algunos libros sobre organización sindical, aún no había conseguido asistir a una formación de OT101: Organizadora 101 - Introducción a la organización sindical.

La empresa para la que trabajaba era un negocio familiar, y los diferentes miembros de la familia tenían sus respectivos departamentos como negocios totalmente diferentes. Tenían empresas diferentes en las nóminas aunque operaban en el mismo local. En lugar de ver esto como lo que era, un intento de separar a los y las trabajadoras, yo veía mi "departamento" como si esa fuera la empresa. Así que miré a mis compañeras de trabajo y empecé a tener reuniones individuales con las que creía que serían más receptivos a la idea de organizarse sindicalmente. Aunque tenía una idea aproximada del panorama social en mi trabajo, no hice mucho análisis de las relaciones sociales y del "liderazgo suave" antes de empezar.

Permití que la temporalidad del trabajo, el hecho de que cierra cada invierno, nublara mi juicio y justificara un enfoque acelerado de la organización sindical. Fui capaz de reunir rápidamente a un grupo de 3 de las 6 compañeras de trabajo para hacer una visita al jefe sobre un par de cuestiones clave, como el salario y el horario. No sabía que la IWW enseñaba una metodología específica para esta táctica en OT101, pero tuvimos suerte y las tácticas que intentó nuestro jefe no funcionaron, y resultó que seguimos gran parte de la metodología, como hacer reivindicaciones (relativamente) específicas y establecer un plazo. Durante la campaña contra el jefe, una de mis compañeras de trabajo expuso quejas que yo desconocía, porque no había dedicado el tiempo necesario a hablar con ella. Ninguna de esas quejas se resolvió.

Unos días después de nuestra campaña contra el jefe, conseguimos varias reivindicaciones importantes: Todo el mundo, excepto el director, recibió un aumento de sueldo y las trabajadoras se hicieron cargo del horario y lo gestionaron sin ninguna aportación del propietario y sin ninguna aportación del director. También nos habíamos quejado de que se enviaba a la gente a casa antes de tiempo y se perdían horas pagadas, y esto se acabó. También queríamos que volviera el programa de "días de dólar" del verano anterior, que nos daba una parte de las ventas, y lo conseguimos.

Estaba exultante. Presumí con entusiasmo de nuestros éxitos en la siguiente reunión del sindicato. Entonces empezaron las preguntas. "¿Qué preguntas concretas hiciste a tus compañeras de trabajo durante las reuniones individuales? ¿Qué dijeron?". No me había molestado en llevar un diario de trabajo detallado y no podía dar respuestas muy concretas, así que no pude aportar al grupo mucho de lo que había aprendido. "¿Hiciste X, Y y Z en la campaña sobre el jefe como enseñamos?" No sabía que habíamos definido pautas para ello.

Cuando terminamos la temporada, la campaña se deshizo. Descubrí que uno de los participantes en la campaña sobre el jefe había estado acosando sexualmente a otra durante todo el verano. El jefe llevó a cabo una mayor vigilancia, lo que tuvo un efecto intimidatorio en el lugar de trabajo. Les dijo a todas las que trabajaban que iba a tener que hacer una lista de sospechosos. Separó a la gente y sembró la desconfianza en el grupo. Me acusó de intentar crear un sindicato y me amenazó.

Mientras tanto, al darme cuenta del error que había cometido, traté de reunir información y de conseguir contactos con personas de los otros "departamentos". Desgraciadamente, el problema ya estaba en la mesa y la compañera de trabajo con la que había tenido reuniones del comité, que era la mejor situada para hablar con ellos porque había trabajado antes en esos departamentos, estaba ahora demasiado intimidada para intentarlo

Acabé teniendo que marcharme y no volví la temporada siguiente. Una de las compañeras con las que me organizaba sindicalmente no pudo volver debido a un problema de salud que se agravó hace tiempo. Una de las otras sí volvió y mantuvo su aumento salarial, pero ya no estaba interesada en seguir organizando sindicalmente. No había conseguido otros contactos en el trabajo para mantener la campaña, y ésta acabó extinguiéndose.

Mirando hacia atrás, puedo identificar los factores clave que me hicieron optar por precipitar la campaña.

Lecciones aprendidas: contra el aventurismo

Quería lograr algo antes de que terminara la temporada, porque no estaba segura de querer volver a la temporada siguiente. Es mejor organizarse en un trabajo en el que no te importe quedarte unos años, para no sentir la tentación de precipitarte. Recuerda que el objetivo de la sindicalización es convertir tu trabajo en uno en el que merezca la pena quedarse y preocuparse por él. Si, a pesar de todo, no puedes quedarte en el trabajo, no es una buena razón para apresurar el proceso. Es mejor completar el mapeo del lugar de trabajo y reunir información sobre el proceso de contratación, y luego tal vez encontrar a alguien que te sustituya como organizadora dentro de la empresa, ya sea un compañero de trabajo o una persona de confianza.

Estaba ansiosa por "demostrar" mi valía a los miembros que admiraba en el sindicato, y pensé que era necesario desviarse del guión debido a las particularidades de mi lugar de trabajo. Si quieres impresionar a la gente de la IWW en general, la creación de una sección sindical exitosa y duradera lo conseguirá mejor que cualquier otra cosa, pero las únicas personas por las que deberías preocuparte por demostrar tu valía son tus compañeras de trabajo. La organización sindical es arriesgada y tus compañeras de trabajo se merecen un organizador que se comprometa a seguir las mejores prácticas y a utilizar métodos probados que se sabe que funcionan. Casi todos los organizadores principiantes creen que su empresa es única y casi todas las empresas parecen presentar condiciones únicas que justifican desviarse del guión, pero una y otra vez vemos que surgen los mismos problemas cuando se intenta esto.

Yo tenía una visión muy aventurera de la acción sindical. Pensaba que sería increíble hacer una campaña contra el jefe, o un paro, una sentada o cualquier otra acción directa y conseguir logros, y así fue. Recordad que nunca nos organizamos solas. Tenemos el deber de velar por nuestras compañeras de trabajo y de seguir la estrategia que más probablemente produzca una sección sindical duradera capaz de mejorar nuestras condiciones de trabajo a largo plazo. Participar en la acción directa es una de las experiencias más estimulantes de la vida, pero no lo hacemos por eso. Lo hacemos para construir un poder duradero en el taller. Pasar a la acción antes de haber organizado una base firme no es la manera de conseguirlo.

¿Y si...?

¿Qué pasa si una acción sindical espontánea se va a producir tanto si participas como si no? A veces, sobre todo en un lugar de trabajo caliente, un grupo de trabajadores puede decidir enfrentarse a su supervisor con sus quejas, o pueden abandonar el trabajo juntos, reducir la velocidad o empezar a cumplir las órdenes poco razonables del jefe de forma que se produzca una interrupción. Si todavía no has desarrollado la capacidad organizativa en tu puesto de trabajo para llevar a cabo una acción en el lugar de trabajo de forma responsable, probablemente tampoco habrás desarrollado la suficiente capacidad organizativa para detener una que cuente con un amplio apoyo en la planta.

En una situación como ésta, tu mejor opción podría ser unirte a la acción, y ofrecer tu apoyo y orientación de la mejor manera posible para maximizar las posibilidades de éxito de la acción y minimizar el riesgo para tus compañeros. Situaciones como ésta pueden desarrollarse rápidamente, y es posible que sólo tengas el tiempo suficiente para discernir quiénes crees que son los líderes más influyentes de la acción, y plantearles algunas preguntas clave: "¿Qué debemos pedir al jefe que cambie/haga/deje de hacer? ¿Cuánto tiempo debemos dar al jefe para que (haga o deje de hacer lo que queremos)? ¿Quién más podría querer participar en esto? ¿Es el supervisor adecuado al que acudir? ¿Tiene el poder de hacer los cambios que queremos? ¿Quién más podría querer participar en esta discusión? ¿Y si el jefe nos despide a uno o a todos? ¿Y si el jefe señala a uno de nosotros como responsable?